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▲邱仲慶院長

奇美醫院近年將「關懷文化」視為提升醫療服務品質的首要原則，除了提倡「TRM團隊資源管理」，2008年推動TRM（醫療團隊管理）將TRM中文化並融入「關懷」元素，也將「以病人為中心」的思考模式做為決策依據，推動「CICARE請要詳細說」，再結合2017年所推動的「醫病共享」（Shared Decision Making，SDM），以分階段溝通及問候病人的關懷模式，讓病患瞭解醫療團隊運作和決策，以達到高品質的醫護關係。

奇美醫院不僅在2000年通過醫學中心評鑑，更陸續在柳營、佳里等地建立教學醫院，目前是雲嘉南最大的醫療體系。2016年8月奇美醫院三院區高階主管共識營，在邱仲慶院長領導下，制定願景為「成為民眾最信賴的健康照護體系」。

上帝引導習醫之路
 
邱仲慶是第三代基督徒，外祖父是聖教會的開創元老王錦源牧師，1951年，高進元牧師與王錦源牧師發起召開台灣聖教會成立大會，同年6月11日立案成立「基督教台灣聖教會」，邱仲慶的母親對信仰的傳承很重視，所以邱仲慶從小就在教會接受信仰教育。

邱仲慶父親擔任藥劑師，他自小就接觸醫藥環境，高中畢業後讀台大醫學系。邱仲慶回憶，1978年，他在台大醫院擔任INTER（實習醫師）時，剛好遇上當時轟動海內外的連體嬰忠仁、忠義分割病例。參與此醫療手術是台大醫院頂尖的外科醫師團隊，而召集人是當時台大醫院外科部主任洪啟仁教授（於2016年安息主懷，新光醫院創院暨榮譽院長），帶領台大醫療團隊完成全球第二例三肢坐骨連體分割，台灣醫療技術躍上國際。洪啟仁教授是邱仲慶在INTER（實習醫師）時的導師，也因此，邱仲慶從原本希望成為內科系的醫師，開始嚮往當外科醫師。

邱仲慶回憶，當時，台大醫學院團契分為「醫低團契」及「醫高團契」，所謂醫低團契，就是醫學院一、二年級學生參與的團契，醫高團契是大三以後高年級學長姊參與的團契。而當時王榮德（成功大學公共衛生研究所講座教授）、蔡茂堂（醫師／牧師 、前恆春基督教醫院院長）、翁瑞亨（醫師／牧師、財團法人台灣基督教道生院董事長）這三人同班同學是台大團契相當優秀的一屆，他們那一屆高邱仲慶五屆，屬於醫高團契。當時，他們常去探望醫低團契，讓邱仲慶感受到團契學長的關懷。

1980年，邱仲慶大學畢業，服役地點在金門擔任醫官，有相當多動手術的機會，更加對外科產生濃厚的興趣。於是1982年退伍，就進入台大醫院神經外科當住院醫師，完成神經外科醫師臨床訓練。

邱仲慶談起會選擇神經外科的緣由，他說，電腦斷層於1979年才引進台灣。1982年，他在台大醫院當住院醫師時，台大醫院也尚未有電腦斷層，許多檢查並沒有影像檢查，而是用神經學檢查，且當時在台灣發生頭部外傷的比例相當高。他對神經外科有興趣，所以在R3（住院醫師）選科時，就選擇神經外科。


▲蔡英文總統訪問奇美日照中心
 
認同奇美醫院創辦人的理念
 
成功大學附設醫院是醫學中心且設有醫學院，於1988年正式啟用，當時成大醫院到台北招募醫師，聘邱仲慶擔任神經外科主治醫師，他便前往成大醫院任職。邱仲慶回想，他在台大完成住院醫師訓練後因成大醫院開幕而南下，才第一年主治醫師的資歷就在成大孤軍奮戰，常常三更半夜要開急診刀，足足兩年成大神經外科就只有他一位「校長兼撞鐘」。但在辛苦的過程中，也養成他如何面對種種困難的手術，如何扮演負責任的醫師以及好好教導學生的責任。

由成大醫院轉任到奇美醫院的過程，邱仲慶表示有上帝的帶領。他說，1995年，他已經在成大醫學院擔任神經外科副教授，不久就可以升教授。當時奇美醫院院長詹啟賢，請外科部主任李浩銑打電話邀請邱仲慶到奇美醫院工作，那天恰巧是邱仲慶的生日。

由於邱仲慶在成大醫院發展很穩定，所以回覆不考慮。隔年，李浩銑主任又打電話來詢問邱仲慶，是否改變心意願意到奇美醫院工作，那天同樣是邱仲慶的生日。邱仲慶跟太太討論，連續兩年在生日時接到邀約到奇美醫院工作的電話（事後求證李浩銑並不知道當天是邱仲慶的生日），應該有上帝的旨意及帶領，就願意考慮並禱告尋求。

那時，邱仲慶才開始了解奇美醫院的歷史及運作。他讀到奇美醫院創辦人許文龍所寫的《觀念》一書，了解當時因為逢甲醫院經營不良導致負債，許文龍接手醫院的過程。1987年由逢甲醫院董事會選許文龍先生擔任董事長，逢甲醫院才慢慢好轉，到1990年才轉虧為盈，才漸漸上軌道，到1992年才正式更名為「財團法人奇美醫院」。

許文龍提到經營醫院的理念，不是要賺錢，是要幫助經濟弱勢的人，且希望提升台南的醫療水準，因為當時台南的醫療資源不多，許多台南人生病還得跑去台北就醫。許文龍接手逢甲醫院時曾許諾三分原則：「若有盈餘，三分之一還貸款，三分之一改善醫院設備，三分之一回饋給員工調整待遇。」邱仲慶很認同創辦人許文龍經營奇美醫院的理念，所以才來跟詹啟賢院長面談，於是1997年2月從成大醫院轉換跑道到奇美醫院，當時他43歲。


▲奇美醫院榮獲國際醫療典範獎
 
立志成為良醫
 
邱仲慶表示，以前在醫學院，老師時常教導醫師要立志成為良醫，而不要成為名醫，他也常在思索何為良醫。他表示，WHO（世界衛生組織）對良醫的定義應是很貼切的。一、具有優良的醫學專門知識技能以服務病患及大眾。二、良好的溝通者。三、終身學習者。四、為學生典範的良師。五、社會之領導者。良醫除了要有良好的醫術、善於溝通、終身學習之外，還要為學生典範的良師。

「根據調查，病人心目中好醫師的條件第一是要親切，第二是能夠好好地解釋病情。」邱仲慶表示，病患或家屬不論是接受手術或治療，總是希望醫師能即時好好地告知病情，期待醫師以親切的態度和詳細地解釋病情，因為這是讓病人信賴醫師的基本條件。所以，希望醫師皆能努力成為良醫。
 
核心價值──關懷、專業、效率
 
2007年，邱仲慶接任奇美醫院院長，隨即召開第一次主管共識營，討論出奇美醫院的核心價值是「關懷、專業、效率」。邱仲慶表示，他常禱告主藉著落實醫院的核心價值「關懷、專業、效率」，使奇美醫院成為幸福的醫院。對於核心價值，邱仲慶做了以下闡述：
 
一、關懷：好的醫療照護必須以憐憫為出發點，因此以英文Compassion（憐憫）為核心價值之一，有憐憫才能和需要的人一起受苦，包括對受苦的人表達同情、慈悲和憂傷。
 
二、專業：醫院的專業人才不下200多種，所以醫療是高度專業化的產業，為何需要這麼多專業化的人才，因為唯有專業，才有可能提供優質的照顧。以英文的Accountability來詮釋此核心價值，此字很難翻譯，勉強可以翻譯成「當責」，意即「擔起責任確定義務可以被完成」。所以Accountability（專業）是Responsibility（負責）再加上責任。外科醫師幫病人動了成功的手術是他的Responsibility，為病人術後的照顧完整的設計及掛心是Accountability。所以，應該運用專業來提供安心可靠的服務。
 
三、效率：醫院講求效率，但應該把效率（Efficiency）提升至效能（Effectiveness）。效率是把事情做對，效能則是做對的事情。在講求效率的時代，也應多思考我們做的事是否一開始就是對的。
至於在效率跟關懷之間，是否會產生衝突？邱仲慶則表示，不會，因為醫護人員若是秉持憐憫的心關懷病人，落實全人照護之「安全性、適切性、連續性、參與性、可近性與完整性」每個醫療步驟，就會有效率。


 ▲複合式手術房

醫療服務社足跡遍及國內外
 
2007年，奇美醫院與國合會合作至尼加拉瓜從事國際醫療，原本擔心同仁沒意願參與，沒想到同仁踴躍報名，完成了一次成功的國際救援服務。邱仲慶表示，那次去尼加拉瓜國際醫療，前往的同仁包括骨科醫師、開刀房護士小姐、且帶了40副膝蓋的人工關節，在當地進行關節置換手術，是相當新穎的做法，不同於一般國際醫療。

奇美醫院便於2007年10月正式成立醫療服務社，參與醫療服務社的醫護人員，都是運用自己的休假且採志願自費參加。

邱仲慶談起醫療服務社成立的過程，在台大學生時代，有些老師會帶領學生去參加寒暑假的醫療服務隊。他於1980年畢業，而1978年，王榮德教授來找他及同學去進行暑假醫療服務隊，他們就去屏東霧台進行偏鄉醫療服務；那時他是五升六年級的醫學生，剛接觸臨床且對醫學剛入門，體會到偏鄉地區進行醫療服務，對民眾相當有幫助。由於大學時醫療服務隊的經驗，所以他與幾位參與尼加拉瓜國際醫療的同仁商討成立奇美醫療服務社。

直到2018年，醫療服務社成立10年來，參加國內外義診無數，足跡已遍及20個國家，除了定期在國內台南、新竹、台東、花蓮、屏東霧台等醫療資源不足地區實施義診，也前往國外包括：印度、尼泊爾、泰緬邊境、尼加拉瓜、非洲史瓦濟蘭王國等地。

目前，醫療服務社比較長期去的地點，是由翁瑞亨醫師引薦的泰國邊境的小桂河基督教醫院，由於當地缺乏麻醉醫師，所以一年會有三次派醫務人員前往，包括：麻醉醫師、麻醉護士、牙醫、中醫等。2018年，奇美醫院榮獲國際醫療典範獎，也獲外交部頒贈外交之友獎。
 
卓越來自關懷

邱仲慶表示，「卓越來自關懷」一書講述美國加州洛杉磯分校（UCLA）附設醫院的卓越表現。他在1991年曾於UCLA進修一年，覺得設備很好，科技很進步，但還不算是很頂尖的醫院。沒想到幾年後，UCLA已躍升為美國西部最好的醫院，執行長芬伯格認為他們成功的秘密武器就是「關懷」。而奇美醫院則是效法且落實關懷病人及醫療人員，是實踐「卓越來自關懷」的醫院。

▲邱仲慶醫師前往印度北方邦義診